予算実績差異をピタッとゼロにする米系子会社のSGA管理手法に魔法の杖などなかった

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「んなもんねーよ」

と言いたくても言えない言えない。なんせ相手は我がチームの部長ですから。足軽社員の私にそんなことを言う権利はありません。

とある米系子会社B社がSGAの実績を年度末でピタッと予算通りに仕上げてくる事実を目の当たりにして、「あいつら一体どうやってマネジメントしてんだよ。魔法の杖でもあんのか?」と部長が疑問を呈したのが事の発端。

たしかに、その子会社は第3四半期までは大量の予算未消化を抱えているにもかかわらず、第4四半期で破茶滅茶な予算消化率でSGAを計上して、年度末にはピタッと消化率100%に仕上げます。

うん。部長の疑問にも大いに頷ける。部長の頭の中では「あいつらなんか悪いことしてんじゃねーの?」というリスクセンサーが作動している反面、「めちゃイケてるマネジメント手法があるんじゃ・・」という期待感も渦巻いていたに違いない。

で、私が現地に行って探ることに。

正直言って、仮に彼らが悪いことをしていたとして、足軽の私にシャーシャーと話すわけがねーだろ、とは思っていましたが、これは業務命令。嫌だ、俺なんかが行っても意味ねーよ、なんて言えない言えない。現地で議論するためのアジェンダをせっせとこしらえて出張するのみです。実質の可処分時間は1.5日しかないのに、10を超えるアジェンダを胸一杯に詰め込んで米国に乗り込みました。

聞くと、「俺らはやるべきことを着実に実行しているだけだ。」と、なんともまぁ模範解答なこって。「具体的に何やってるか教えてよ、へへ」と食い下がる。手ぶらでの帰国は流石に出来ないからこっちもそれなりに必死です。そしたら事細かに説明してくれましたよ。なんなら生データまで出してきて説明してくれました。

まとめるとこうです。

  1. B社は世界中に子会社(私の立場からすれば孫会社)を持っているが、その全てがOne-SAPでバッチリ情報インフラが統合されている。
  2. その全ての子会社のコストセンター(部門なり部署)の下にある予算案件レベルの粒度で予実情報をガッチリ米国本部が把握している。
  3. 全ての予算案件の消化状況を一目で分かるようにバーチャートなどでビジュアライズできるPowerBIをツールとして使い倒している。
  4. 毎月、各SGAセクションの長と予算消化進捗のレビューを実施。当期の見通しも出させている。
  5. 予算は事実上、本部のトップダウンで上限キャップが決まる。

要するに、

「B社の連結上の予算を米国本部がトップダウンでコントロールすることで予算スラックを極限まで排除し、予算精度を担保。実績については各責任者に説明責任を負わせ、本部は常に目を光らせている。その結果として、半強制的に予算通りにプランを実行させることが出来ている。」

という事で私は頭を整理しました。

対して、我が本社はどうかと言えば、ここまで徹底されたマネジメントには到底なっていない。もちろん、それには理由がある。出来ない理由を並べるのは苦行だが仕方ない。やろう。

我らが本社のマネジメントが難しい理由はこうだ。

  1. 組織が複雑すぎる。B社とは比にならないレベルで連結子会社(B社含む)が多い。海外子会社だけでザッと40社を超える。さらに、ビジネスセグメントもめちゃんこ多い。30もある。大雑把に見ても、単純計算で40社×30セグメント=120もの交渉フィールドがあるので、予算編成は髪の毛が抜けるほど大変。
  2. システムが統合されていない。本社および海外子会社で使っている業績管理システムがバラバラ。これではB社みたく本部で子会社の予算を個別案件レベルで掴むのは至難の業。結果、予算管理は子会社に任せっきり。
  3. トップダウンの指示がない(に等しい)。我々の予算編成は完全にボトムアップで作られている。子会社とセグメントの数が多いためビジネスの全貌把握(予測)が困難。
  4. 人が少ない。この類の問題に対して、組織論的な答えを持ち出すのは甚だ思考停止感が否めないのだが、事実だから仕方ない。我々の人的リソースは極めて少ない、少なすぎる。頭数で言えば、子会社のB社よりも少ない。B社連結の売上高は我々の連結売上の2割を占める程度にもかかわらずだ。でもこれは部長には言いづらい。人足りねーよって発言が下っ端がするのは社会的自殺行為だと知っているから。

要するに、

「本社では予算編成の段階で、組織の裾野が広すぎてビジネスの全貌把握が困難が故にトップダウンのキャップが甘い。そのため予算スラックだらけの編成を余儀なくされている。甘々。さらに、システムが統合されておらず、(管理人員も少ないため)予実管理も甘々。レビュー&フィードバックもできていないし、SGAセクションの長にも明確な説明責任はない。結果、大幅な未消化が期末に残る結果になっている。」

これが私なりの整理。

で、帰国後、部長に出張報告をしました。内容の概要は概ね上記の通りで、57分間の私の報告。私の話を聞き終えた部長は「ふー・・」と息を吐いた。その瞬間、私は部長の論理攻勢に備えて腹に力をいれました(どうせ、やいのやいの言われても、浅はかな私から言えることはコレ以上のものは無い。潔く今後の宿題にさせてもらうしかないと思っていた)。

そして部長は言いました。「で、我々はどうしたらいいの?そこまでまとめてよ。」

内心「だよねー」と思いました。ソリューションまで提示できなかった(いや、しなかった)理由がありました。

シンプルにビビってたからです。提案ってビビりませんか。オペレーション改善の提案ならぽんぽん言えるけど、この手の組織を動かすことになる事象に対する提案はビビってできない私がいたわけ。結果、事実をまとめただけで「ココから先の判断は偉いお方にお任せします」方式をとった形です。で、見事に打ち返されました。

今は「いち足軽社員で失う信頼なんて大してないのにビビってんじゃねー」と自分に言い聞かせながらソリューションの整理を急いでいます。

どうしよう。

 

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