ファイナンス思考に学ぶ業績管理の本質

ファイナンス思考

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PL脳とはなにか?

mixiの元CEOでもある朝倉さんの著書『ファイナンス思考』の根底には、朝倉さんが抱く、日本企業に対する重大な問題意識が横たわっています。

日本からアマゾンのように大きくスケール(成長)する企業が輩出されないのはなぜか。なぜバブル崩壊以降、先進的な技術や勤勉な人材を抱えているはずの日本企業が、総じて停滞してしまっているのか。どうすれば、日本から真に社会的インパクトを発揮する企業や新産業を創出することができるのか。こうした問題意識を出発点に執筆したのが本書です。(ファイナンス思考より)

そして、その問題こそが、日本企業に根強く居座っている『PL脳』にあると言います。経営レベルの文脈での意思決定や、月次での業績報告をPLの売上〜営業利益(ないしセグメント利益)をベースに行っていることが問題だと考えているわけです。PL脳のなにが問題かと言うと、『目先の』PLを最大化することを経営の至上命題にしてしまうことにあります。こうした思考態度は経営者や従業員だけでなく、投資家やメディアも陥りがちな発想で、決算の時期になれば、新聞や経済誌で『過去最高益』といった表現が踊るのは誰もが知るところでしょう。しかし、PL上の利益には大いにバーチャルの側面があることを忘れてはいけません。PLはあくまでフローの情報でしかないのです。 会社が有する事業のなかには、足が長いものもあれば、短い事業もあります。それにもかかわらず、月次、四半期、年次という普遍的な時間軸でぶった切って、なんとかして『つくられた』数字がPLなのです。そのため、実際のキャッシュイン(またはアウト)とPL計上のタイミングには往々にしてズレが生じます。企業が事業を拡大・永続させることを念頭に置けば、マネジメントの対象はキャッシュコンバージョンサイクルの最適化と考えるのが本質的な考え方です。目先のPLの利益ばかりを追い求めるがゆえに、販促費や研究開発費を年度末に抑制する動きが社内で蔓延るのは短期的視点であり、将来にわたってその企業が生み出す価値の総和(企業価値)を最大化する命題とは矛盾した行動なのです。そこで、必要になるのが『ファイナンス思考』です。

ファイナンス思考とはなにか?

ファイナンス思考とPL脳の特徴

出典:NewsPicks

ファイナンス思考では将来生み出すキャッシュの最大化に注目します。

ファイナンス思考では、会社の施策の意義を「その施策が将来にわたって生み出すキャッシュフローの最大化に貢献するのか」という観点から評価します。(ファイナンス思考より)

『将来』というのが重要です。PL脳では目前の利益ばかりを追い求めるため、かならずしも長期的に見たときのキャッシュフローの最大化とは相反する行動をしてしまいがちです。しかし、ファイナンス思考では将来キャッシュの最大化に注目するため、かならず長期的かつ未来志向の時間軸で評価することになります。また、PLのようにフローの情報を四半期ごとに無理矢理ぶった切ってスナップショットを撮るわけではないので、自発的に事業施策ごとの時間軸を設定しながら、現時点の計画との差異を把握していく事ができます。異なる時間軸で走っている複数の事業を横一線に並べて、ある一時点のスナップショットで比較する PL脳とは根本的に違うのです。あくまでPLの業績は、企業価値を上げることで『結果的に』良くなるものであり、はじめからPL数値を至上命題にするのはマネジメントの本質ではないということです。ファイナンス思考のもとでは、『企業価値の最大化』に主眼を置くため、長期的視点からの逆算的 にはじき出した中間目標の達成度合いに注目する点で未来志向とも言えるわけです。

ファイナンス思考は、「戦略的」であり、「逆算型」でダイナミックに事業に働きかける点が特徴です。ファイナンス思考は、「企業価値の最大化」といった大きな目的を見すえるものの、売上や利益といった目に見えるわかりやすい指標の最大化を目的とはしません。「企業価値の最大化」という抽象的な目的をより具体性のある目標に噛み砕き、何を成し遂げるべきかをみずから定義していかなければならないのです。「企業価値の最大化」という目的を達成するために、逆算して中間目標を定め、達成に必要な期間をみずから設定するという点において、ファイナンス思考では、より主体的、積極的な態度が求められます。(ファイナンス思考より)

ビジネスセグメント別のキャッシュを追う難しさ

ボクの職場でもPL脳は蔓延っています。各ビジネスユニットの業績管理はPL上の業績をもとに行っています。各ビジネスユニットはライフサイクルのステージが全く異なっており、成熟停滞のステージ、グローバル規模での成長ステージ、顧客開発のアーリーステージなど様々。にもかかわらず、横一線にPLの業績を並べてマネジメントしているのが実態なのです。もちろん、マネジャー含め、数値を見る人はステージの違いを理解した上でPLを見ています。しかし、そこから明確な示唆を得るには至っていないのが現実だと思います。

さて、ここまで説明したファイナンス思考は、会計・財務領域で仕事をする人にとってはおそらくオーソドックスな話であり、目新しい主義主張ではありません。しかし、実際のマネジメントの現場見ると、ファイナンス思考で事業マネジメントが遂行できていないのが実態だと思います。その理由は「言うは易し行うは難し」といった所でしょう。そもそも、ビジネスユニット別にキャッシュの流れを捉えることは、現実的(実務的)にかなり難易度が高い感があります。単一事業の企業であれば可能なケースもありますが、グローバルに数多くの事業を展開し、時には事業間でオーバーラップするビジネス機会を見出すケースもある。明確なアイデンティティを持った欧米子会社を複数有するような場合も考えれば、事業別にキャッシュを追うのが如何に困難を極めるかが想像できると思います。

さいごに

ファイナンス思考自体は非常に重要な考え方で、企業価値の最大化という究極的な目的を達する上で必要になる本質思考です。ステージの異なる複数のビジネスの実態をどのように捉え、経営の文脈に翻訳していくか、この機会に再考してみたいと思います。

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